2025财年，大润发交出了一份令人意外的成绩单——全年营收715.52亿元，净利润扭亏为盈至3.86亿元。这一数据背后，是9家门店的陆续关闭与新业态的快速崛起。曾经以“大而全”著称的传统商超，正通过一场“断舍离”式的转型，重新定义线下零售的生存法则。
闭店的9家门店中，8家为大卖场、1家为中型超市，均位于位置偏僻、客流稀少或租约到期的区域。其中，华东地区一家大卖场被改造为会员店后重新开业，成为转型的典型案例。这些动作看似“收缩”，实则是对低效资产的精准剥离。数据显示，关闭的门店长期处于亏损状态，占用大量资金与人力，而保留的门店则集中在高潜力区域，为新业态布局腾出空间。
转型的底气，来自对年轻消费群体的深度洞察。大润发一改传统商超的“老气”形象，推出系列“烟火文案”：高考季将葵花籽与粽子组合成“夺葵又高粽”，妇女节用“不被定义，自在发光”直击女性心声。这些谐音梗与应援式文案迅速出圈，吸引年轻人主动到店打卡，甚至带动相关商品销量增长。过去被视为“中老年专属”的超市，如今成了社交媒体上的“网红打卡地”。
多业态布局是另一关键棋子。2022年推出的M会员店，虽起步晚于山姆、Costco，但2025财年会费收入达3600万元，较上年大幅增长。目前全国7家会员店中，4家为2025财年新开，6家布局江苏，成为区域零售标杆。与此同时，主打社区的大润发Super中型超市以1500-3000平米的精简面积，聚焦生鲜等刚需品类，1000多款商品长期低价，同店销售额稳步上升，成为新的业绩增长点。
线上线下融合的步伐同样加快。2025财年，大润发线上业务持续增长，前置仓模式成为核心抓手。11月，华东地区首家前置仓在合肥新站区开业，复用大卖场资源实现24小时营业、30分钟配送，覆盖生鲜、百货等全品类。未来三年，线上业绩占比计划提升至40%-50%，彻底承接年轻人的即时消费需求。从“到店”到“到家”，大润发正在重构零售场景的边界。
行业寒冬中，大润发的转型并非孤例。家乐福中国大陆门店从超300家缩至3家，永辉超市巅峰期1440家门店持续调整，华润万家收缩大卖场业态……线下商超集体面临“生死考验”。但大润发的案例证明，衰退的从来不是线下零售本身，而是固守旧模式的思维。当消费者需求从“大而全”转向“小而精”，从“到店购物”转向“即时满足”，商超的生存法则也需彻底重构。
从“线下零售天花板”到“转型标杆”，大润发的28年历程，恰是中国零售业变迁的缩影。它用行动证明：老品牌不会被时代淘汰，只要敢于撕掉“巨头”标签，放下身段倾听消费者，就能在变革中找到新的支点。这场转型，不仅是企业的自救，更是整个行业的一次觉醒——在零售的江湖里，没有永恒的王者，只有与时俱进的生存者。
